《可复制的领导力》樊登

 : jank    :   : 300    : 2021-06-18 00:57  读书笔记

一、摘录

如果你做什么都希望随心所欲不愿意刻意练习你就永远生活在一个低水平重复的世界里现在有一句话很流行叫作“勤奋的懒惰”

IBM宝洁强生等人才流失更严重但影响不大,这些企业随时都有合格的管理者站出来填补空缺让企业能在短时间内恢复正常运营

 

中西方思考三方面不同

1.具体性和标志性

西方人无论讨论的事物还是给出的答案都非常具体且标准化所以具有讨论是非的基础中国式“悟道”讨论的则是抽象宏观大而化之的问题很难标准化

2.思维方式

西方善用分析逻辑思维中国式“悟道”综合思维关注宏观问题一旦大贤雄踞于此后人就只有高山仰止的份

3.受众群体

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进但很难在综合思维里“悟道得道”

中国其实并不缺乏有才华的人只是在现有培养模式下有才华的人光芒太强这对团队组织而言非常不利企业的运营变成少数几个高层管理者的事与普通员工关系不大

 

打鸡血的精神状态是基于人们一时的情感爆发如果后续过程中没有持续的反馈机制没有合理的落地方案激情褪去的时候就是打回原形的时候

 

在西方的管理学中员工的执行力跟老总的管理能力密切关系在一起管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决

 

执行力布置任务篇

我们习惯于被相信是聪明的只需要一边就可以理解并执行但是事实上布置任务的时候只说一遍我们嘴里的“了解”“知道”并不是真正的知道我们并不清楚如果遇到突发情况该怎么办不清楚那些事情我们可以做主哪些需要汇报等等没有经过反复确认一个人是不可能真正了解所面对的任务的更不要提前圆满完成任务

 

提升领导力的四重修炼

1.建立信任

做好本职工作赢得领导信任同事喜爱客户肯定

2.建立团队

管理正一定要学会放手让团队自我进化让成员自己成长哪怕开始时出现一些损失错误也要容忍

3.建立体系

1)制定标准

2)引进技术

4.建立文化

企业文化是企业价值观信念等精神因素的结合建立企业文化是在精神上将企业员工凝聚在一起是一个企业区别于其他企业最高级的状态

 

一个优秀的管理者要克制自己对事情的“不放心”给员工更多的表现机会尽量放权给员工让他们独立完成工作

管理者的使命是培养员工打造有战斗力的团队而不是将员工的工作都加在自己身上

管理者要做的其实是制定航行战略避免暗礁等重要的事情而不是去划船

如果管理者凡事亲力亲为员工会感到没有得到足够的信任工作积极性受挫

 

团队管理者在培养人才的过程中最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错而且还不能说要给员工试错的空间培养属于员工的责任感让他感觉这件事跟他自己是有关的是需要他自己想办法解决的

 

老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑会给员工造成一种感觉就是即便我在努力也会被老板挑出毛病还不如等老板将一切安排好照做就是

 

管理者的三大角色

初级管理者完成任务赢得信任

中级管理者解决问题&营造氛围核心原理调动员工的工作积极性

高级管理者多营造氛围借助其他人来达成目标

案例

崔永元给实话实说团队最好的‘装备’

海底捞 对员工各种关怀

构建游戏化组织让工作变得更有趣

设定明确的团队愿景这个愿景必须清晰具体并且足够宏大

制定清晰的游戏规则

建立及时的反馈系统管理者对团队成员工作的及时反馈既是对员工以往工作的巨大肯定也是对员工本身的肯定并能为员工将来的工作指明方向员工如果无法获得及时反馈会觉得自己不受重视从而迷失努力的方向

自愿参与的游戏机制

1)找到自愿参与的人

2)为员工设置期望值管理者在招聘时不妨降低员工对公司的期望值

3)用协议时刻提醒员工

理清关系打造团队一致性

团队不应被称为“家”而应是一支球队大家聚在一起是为了进步为了赢得最终胜利唯有如此才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军

任何一个员工需要反馈的时机都是打造团队一致性的好时机

员工离职时,一些优秀的管理者会说“虽然该员工的工作能力很强但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致因此我们选择让他离开”(不是很认可 个人认为更高情商的做法是感谢和祝福,而不是‘不粘锅’式的发言

 

团队管理者严格管理团队成员,是对成员的工作时间负责,是为了成员可以更快地增值,拥有更强的职业竞争力。时间是管理者的朋友,员工可能当时难以理解管理者的良苦用心,但在三五年后,时间会给他们答案。

 

把你要员工做的事,变成他自己要做的事

1)强化员工为自己工作的观念

2)用共同的目标管理

3)适度、有效授权

 

前员工是熟人,而非路人

管理者对待前员工,应该像对待企业功臣一样。不要以一己之私,跟每一名员工撕破脸,感觉全世界都对不起你,这种小家子气的做事方法是不能长久的。

管理者需要更大的发展格局,更宽阔的胸怀,其中最重要的认知转变是前员工是非常宝贵的资源:

1)给现有员工的示范作用

2)维护企业的口碑

3)为企业带来新的发展机遇

带来商业机会:

1)建立前员工联盟(如宝洁、领英、阿里等

2)投资创业员工

用目标管理人而不是人管人

团队目标主要包含三大类

1)方向型目标团队奋斗的大方向

2)过程型目标团队近期可以达到的效果

3)理性型目标具体的数据指标

 

目标管理的四大类

1)成员参与度不够执行积极性不高

员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑这样设定出来的目标很容易会使员工的工作热情受挫解决这一问题的最好办法是共同参与

共同参与要点

整个目标管理的过程必须以团队成员为主导

在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话

管理者和员工在目标管理的过程中地位平等

必须确认这个目标是双方都认可的

2)资源匮乏

 

3)目标拆分不合理设置目标是一个系统工程管理者需要根据实际情况进行具体评估在作出合理的规划

4)目标总在变化应对方案1理解企业决定2提前准备预案

 

明确量化的目标才是好目标SMART法则specific 明确具体measurable 可量化attainable 可接受可实现realistic 相关性time-limited时间限制

 

 

目标书写 = 动词 + 任务 + 指标 + 目标

动词任务属于客观是指实现目标的手段

指标

1)确定业务重点即确定公司发展的业务

2)确定业务成功的关键因素

3)确定关键指标

目标

1)目标因人而异

2)成员全程参与

3)尽量制定可以测量的目标

4)及时反馈和沟通

5)目标灵活可变

 

利用沟通视窗改善人际沟通

隐私象限分为三个层次

1)忘了说

2)不好意思说

3DDSdeep dark secret

盲点象限类似于车的盲区,需要被及时发现。

潜能象限:自己和他人都不知道的区域,激发员工的潜在意愿,让他愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上,从而对团队作出积极的贡献。

公开象限:让员工尊重你,而不是怕你,个人工作的进程,其实就是公开象限不断放大的过程,一个人能通过扩大自己的公开象限增加自己在团队中的可信度。

 

子路‘闻过则喜’

学会倾听,创建良性的交流通道

倾听是沟通的基础,基于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并给出积极的回应。

倾听的三个步骤:

深呼吸,目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上。

提问,善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易赢得信任。

封闭式问题:是?不是?

开放式问题:怎么了?

复述,信息确认,保证信息的绝对正确

 

肢体动作比语言更重要

一个优秀的管理者,不止在倾听语言,也在观察行为。

身体的距离代表心里的距离,身体离得越远,两个人的心理距离也就越远。

 

四种重要的肢体动作:

1)目光接触

2)手势

3)腿部动作

4)空间距离

避免在沟通中犯以下错误:

1)无精打采

2)夸张的手势或点头

3)谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发

4)交叉双臂或紧握拳头

5)言语和面部表情不一致

6)避开对方目光

7)过于强烈的眼神接触

8)转动眼珠

9)皱眉或其他不开心的表情

 

反应情绪是指在对方情绪波动的时候,通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。可以通过封闭式性问题询问,如‘这件事让你很悲伤对吗?’对方如果说‘是’,他的情绪就会变好一些,如果答否,需要转换方向继续调整。所以,尽量让他说是,这样他情绪会马上缓和,因为他从回答中找到了认同。

 

有效利用时间,拒绝无效努力

优质的头脑风暴:

1)对于意见不批评,不深入讨论。

2)不要着急否定

头脑风暴流程:

1)要明确本次会议讨论的具体问题

2)先不要着急发言,每个人针对具体问题先构思,把自己的想法记下来。

3)各自陈述,其他人只能表示肯定,否定意见暂时保留,在别人陈述的过程中,其他人可以继续完善自己的方案。

管理者需要做的是维护秩序,让每个人都有参与的机会,头脑风暴一般不超过15人。

 

 

 

 

 

 


   

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